La consapevolezza di trovarsi ad affrontare un periodo delicato come non mai per il tennis, ma anche l’orgoglio per lo spirito con cui si stanno fronteggiando e tali problemi e tanta fiducia in prospettiva futura. E’ l’atteggiamento con cui Andrea Gaudenzi, presidente dell’ATP, traccia una sorta di bilancio ad un anno dalla cancellazione del Masters 1000 di Indian Wells, il primo evento internazionale saltato a causa del Covid-19 nel marzo 2020 a segnare l’inizio di uno stop di cinque mesi del circuito professionistico.
“Possiamo essere orgogliosi di ciò che il nostro sport ha raggiunto e dello spirito di collaborazione che ha resistito per portare avanti il Tour in questo momento così difficile. In generale, siamo riusciti a preservare il maggior numero di eventi possibile dalla ripresa del circuito nell’agosto 2020 e abbiamo dato la priorità alla salute e alla sicurezza in ogni fase del percorso”, il giudizio espresso dall’ex giocatore romagnolo in una lunga intervista sul sito Atptour.com riflettendo sule sfide senza precedenti che questo sport deve fronteggiare e facendo il punto della situazione, con uno sguardo in avanti.
“È stato un anno che nessuno avrebbe potuto prevedere. La stragrande maggioranza del nostro tempo è stata dedicata alla gestione della crisi e al superamento degli ostacoli inerenti alla gestione di un tour globale durante una pandemia. Le circostanze sono state estremamente impegnative e tutti hanno sofferto in qualche maniera. Pandemia a parte, abbiamo fatto buoni progressi in alcune aree chiave. Ho iniziato questo incarico nel gennaio 2020 con un chiaro piano strategico per l’ATP e lo sport in generale. È un grosso lavoro che riguarda in modo trasversale calendario, premi in denaro e condivisione dei profitti tra giocatori e tornei, nuovi termini di categoria per i tornei, aggregazione dei diritti e gestione dei dati dei fan. Al centro di tutto, la prima fase del Piano riguarda la creazione di trasparenza e fiducia tra i nostri membri per garantire che la struttura di partnership 50-50 del nostro Tour funzioni in modo ottimale. Rimango fiducioso che il piano strategico porterà a un futuro luminoso per il nostro sport”.
– C’è qualcosa di cui sei orgoglioso e, con il senno di poi, quali sono le cose che l’ATP avrebbe potuto fare diversamente?
“Negli ultimi 12 mesi, abbiamo dovuto prendere più decisioni relative al Tour di quante ne siano state prese probabilmente negli ultimi 10 anni messi insieme. Dalla revisione delle classifiche ATP, alla gestione della fluidità del calendario, alla modifica dei livelli dei premi in denaro e delle distribuzioni round per round, alla modellazione finanziaria dei tornei, all’implementazione di misure di salute e sicurezza, al collegamento con le autorità locali e all’ottenimento di deroghe ai viaggi internazionali, l’elenco potrebbe continuare. Si tratta di un enorme mole di lavoro e sono orgoglioso dell’impegno profuso da tutto il nostro team ATP, incluso il consiglio di amministrazione. Il nostro consiglio di amministrazione si riuniva un paio di volte all’anno – ora ci incontriamo su base settimanale e la pandemia ha completamente riformulato il modo in cui operiamo.
Sono anche orgoglioso della collaborazione che abbiamo costruito con WTA, ITF e i quattro Slam durante questo periodo. Ci sono molti attori diversi coinvolti nel nostro sport e la risposta alla pandemia ha richiesto un vero spirito di collaborazione da tutte le parti in causa.
Guardando all’indietro, in particolare all’inizio della pandemia quando c’era poca chiarezza e stavamo analizzando ampiamente tutte le opzioni, il nostro raggio d’azione sui membri avrebbe potuto essere più ampio. Questo è qualcosa su cui abbiamo cercato di costruire progressivamente negli ultimi 12 mesi al fine di comunicare in modo efficace il nostro processo decisionale. Poiché abbiamo affrontato tutti gli ostacoli degli ultimi 12 mesi, molte circostanze individuali per i giocatori, di solito legate alla salute, alla sicurezza e alle limitazioni di viaggio, hanno messo in discussione l’equità del Tour. Ci rendiamo conto che non è stato perfetto, ma la nostra responsabilità è guardare al quadro generale e fare ciò che riteniamo giusto per lo sport in generale”.
– I giocatori sono stati colpiti da significativi tagli in denaro dalla ripresa del Tour ad agosto. Le condizioni in cui gareggiano, comprese le rigorose quarantene internazionali e la riduzione del numero di persone al loro seguito consentito ai tornei, mettono a dura prova la loro salute mentale e fisica. Cosa si sta facendo per aiutarli?
“I giocatori devono affrontare lunghi periodi in ambienti controllati con meno membri del team. Questo richiede un grande sforzo mentale e influisce sulla loro preparazione per gli eventi. Il periodo di quarantena a Melbourne quest’anno è stato particolarmente gravoso e ne stiamo assistendo l’impatto. Aggiungete a ciò il fatto che i giocatori devono accettare tagli in denaro durante il Tour e capirete la situazione difficile e incerta che devono affrontare. La loro capacità di recupero è stata impressionante.
Abbiamo fatto del nostro meglio per aiutarli. L’anno scorso, gli organi di governo hanno erogato oltre 20 milioni di dollari come sostegno a giocatori e tornei con un approccio “dal basso verso l’alto” per aiutare i più bisognosi. ATP ha recentemente annunciato un pacchetto di supporto che include fino a 5,2 milioni di dollari per aumentare i livelli minimi di montepremi a tornei 250 e 500 fino a metà anno. I fondi sono stati principalmente reindirizzati dall’ATP Bonus Pool, scelta promossa dai migliori tennisti in classifica a sostegno degli altri giocatori. Abbiamo anche lavorato in collaborazione con i Grandi Slam per mantenere i montepremi pre-pandemia, un contributo importante considerando le entrate ridotte e le spese aggiuntive che hanno sostenuto.
In questa stagione, siamo sulla buona strada per mantenere il 77% dei livelli complessivi dei montepremi del 2019 e quel numero aumenterà solo con l’aumentare della partecipazione dei tifosi, si spera, nella seconda metà dell’anno. Stiamo inoltre investendo circa 14 milioni di dollari per sostenere l’ATP Challenger Tour nel 2021, che è fondamentale per supportare i giocatori di livello inferiore. Siamo orgogliosi che il primo trimestre del 2021 sia impostato per avere in calendario 32 eventi Challenger rispetto ai 40 del primo trimestre 2019, inclusi quattro eventi CH125 di primo livello.
Nel complesso, dalla ripresa del Tour ad agosto 2020 fino al febbraio 2021, i giocatori classificati tra il 51° e 250° posto hanno per lo più mantenuto o aumentato i loro guadagni rispetto allo stesso periodo nel 2019/2020. Se risalite a cinque anni fa, tutti hanno aumentato i loro guadagni di oltre il 50% rispetto al 2016/2017. Le riduzioni si sono invece concentrate ai vertici della classifica, consentendoci di tutelare chi è meno in grado di assorbire un colpo finanziario. I migliori giocatori meritano un enorme credito per il supporto che hanno dato durante questo processo”.
– La bolla NBA di Orlando è stata una soluzione che ha affrontato con successo le complessità degli spostamenti durante una pandemia. Quanto è realistico pensare di sviluppare qualcosa di simile in un unico luogo per il tennis?
“Giocare nello stesso luogo risolve la complessità dei viaggi internazionali ma non risolve i problemi finanziari. Secondo quanto riferito, l’NBA ha investito 180 milioni di dollari nella creazione e gestione della bolla a Orlando. Si tratta di un’enorme quantità di denaro, ampiamente giustificata dal fatto che avrebbero perso circa 1,5 miliardi di dollari di entrate dagli accordi di sponsorizzazione di TV e campionato se non avessero terminato la stagione.
Per il tennis, la situazione economica è diversa. Gli sponsor del torneo sono locali per ogni evento. Quindi, oltre alle entrate perse dai biglietti, se sposti la posizione perdi la sponsorizzazione e devi rinegoziare le offerte di trasmissione a causa dei cambiamenti negli slot di trasmissione e nei fusi orari. Sarebbe quasi come partire da zero. Il business di spostare un tour globale in un’unica location non si può sommare a quello che è in grado di fare un campionato nazionale.
Ci sono ovviamente delle eccezioni all’interno dei mercati in cui ha senso finanziario, anche dal punto di vista della proprietà degli eventi. Siamo stati agili nel capitalizzare queste opportunità, come il trasferimento del Western and Southern Open da Cincinnati a New York e la partecipazione a tutti gli eventi estivi australiani a Melbourne a gennaio.
Non c’è dubbio che la portata del nostro Tour con 64 eventi, oltre ai quattro Slam, i fusi orari, la nostra struttura di governance e le molteplici parti interessate si combinano per rendere il tennis uno degli sport più difficili da gestire in una pandemia. Il feedback esterno che abbiamo ricevuto da altri sport che guardano al tennis dall’esterno è stato molto positivo. In definitiva, dobbiamo continuare ad assistere i tornei per superare questa crisi e aiutarli a sviluppare flussi di entrate che siano meglio a prova di futuro. E per i giocatori, dobbiamo continuare a fare tutto il possibile per rendere il Tour sicuro e finanziariamente sostenibile all’interno del modello attuale”.
– Tutti gli eventi hanno sofferto, in varia misura, di una perdita nei ricavi dei biglietti. Tuttavia, per i più grandi eventi ci sono ancora considerevoli flussi di entrate da trasmissioni tv, dati e sponsorizzazioni. Come si possono giustificare allora le riduzioni dei montepremi per i giocatori?
“È importante comprendere gli aspetti economici della maggior parte degli eventi ATP. Ci sono lievi variazioni a seconda della categoria del torneo, ma in media la biglietteria rappresenta circa il 40% dei ricavi complessivi, una percentuale considerevole. Anche altri flussi di entrate sono stati influenzati. Le sponsorizzazioni rappresentano circa il 35% dei ricavi degli eventi e sono calate in media del 30% a causa della ridotta visibilità di non avere fan in loco e nessuna area ospitalità. I ricavi delle trasmissioni sono diminuiti anche a causa del numero ridotto di eventi: i diritti dei media internazionali dei nostri tornei sono raggruppati per categoria, quindi per ogni evento che non si svolge, ad esempio a livello Masters 1000, ciò ha un impatto sul quadro complessivo.
Gli eventi ATP stanno perdendo più del 50% dei loro ricavi complessivi e si tratta di eventi che operano con margini di profitto molto ridotti. Ciò significa rapidamente che devi ridurre i costi per poter operare, il che purtroppo significa riduzioni del montepremi.
Il nostro compito è cercare di trovare una via di mezzo per stabilire livelli di premi in denaro che consentano ai tornei di funzionare ancora, pur avendo ovviamente ancora senso finanziario per i giocatori. Così come i giocatori stanno gareggiando in condizioni difficili con un montepremi ridotto, siamo anche fortunati ad avere promotori di tornei che sono disposti a correre il rischio di operare in questo clima. Molti eventi ATP hanno subito perdite significative negli ultimi 12 mesi, per un totale di 60-80 milioni di dollari”.
– L’anno scorso l’ATP ha presentato un piano strategico per il tennis, delineando una visione di uno sport più unificato, lavorando insieme per sfruttarne appieno il potenziale. A che punto si trova la sua attuazione?
“I dettagli del Piano strategico sono stati presentati formalmente ai giocatori e ai tornei nel settembre 2020. Continuiamo a lavorare sui dettagli con i nostri membri e il Consiglio, e speriamo di fare ulteriori progressi su questo entro Wimbledon 2021. La pandemia ha ovviamente messo a dura prova le finanze di tutti e ha catalizzato l’attenzione di tutti, inevitabilmente questo ha rallentato le cose, ma le discussioni stanno procedendo bene. Stiamo ancora lavorando per attuare il Piano a partire dal 2023, a condizione che la pandemia sia sotto controllo. Mentre la Fase 1 del Piano si concentra sulle questioni interne dell’ATP, la Fase 2 esamina i modi in cui possiamo collaborare efficacemente come un intero sport. Come parte di ciò, abbiamo istituito un nuovo gruppo di lavoro “T-7” con WTA, ITF e i quattro Grandi Slam: il gruppo si incontra frequentemente e c’è un impegno in termini di tempo e risorse da parte di tutti e sette gli stakeholder. Tutto è sul tavolo, dalla governance, alle sinergie operative e commerciali, alle regole e altro ancora”.
– Guardando al futuro, può descrivere le aspettative realistiche e ottimistiche per la stagione 2021.
“Siamo cautamente ottimisti sul fatto che il terzo e quarto trimestre di quest’anno vedranno giorni migliori per il nostro sport, con il ritorno dei tifosi che ci sono mancati davvero tanto. Molto di questo dipende dalla velocità e dall’efficacia del lancio del vaccino nei mercati in cui operiamo, che sta avvenendo a un ritmo diverso in tutto il mondo. Da un punto di vista finanziario le cose non diventano più facili nel secondo anno di crisi, soprattutto per gli eventi che devono affrontare un potenziale secondo anno di cancellazione o che hanno avuto un impatto sui ricavi. Ovviamente, desideravamo tutti che il ritorno al normale funzionamento fosse arrivato prima, cosa che spero provvisoriamente sarà una realtà nel 2022.
A mio parere la collaborazione e la resilienza del nostro sport sono le maggiori cause di ottimismo. L’anno scorso ha dimostrato quanto possiamo ottenere di più lavorando insieme e messo in evidenza lo spirito da campione di tutti, che hanno tenuto duro nei momenti difficili. Credo che supereremo questa tempesta e sono ottimista per il futuro. Ci richiede di apportare alcuni cambiamenti che sono delineati nel nostro piano strategico, ma ci saranno grandi opportunità in futuro se possiamo fare un passo avanti e fare la cosa giusta per il nostro sport”.
